Inhoud
In de voorgaande hoofdstukken hebben we een route uitgestippeld: eerst begrijpen wat AI wel en niet is, vervolgens de kansen en risico’s afwegen, daarna keuzes maken tussen generieke en specifieke toepassingen, en tot slot AI veilig, juridisch en organisatorisch verantwoord implementeren.
De bestuurlijke opdracht
In deze slotparagraaf brengen we alles samen om te komen tot een duidelijke bestuurlijke opdracht. Niet bedoeld als samenvatting om weg te leggen, maar als een opdracht om binnen afzienbare tijd zichtbaar te handelen. We herhalen de kern, omdat deze moet blijven hangen: AI vraagt tempo. AI vraagt kaders. AI vraagt bestuur.
We zitten nu in een transitie, er komt een nieuw type gereedschappen aan: AI-gebaseerde gereedschappen. We zullen toe moeten naar eenzelfde proces met dezelfde bestuurlijke dekking als voorheen voor onze gereedschappen. Of de gereedschappen nu traditionele ICT-tools waren of de fysieke gereedschappen die medici gebruiken.
Prof. Dr. Maarten de Rijke
“Een nieuw type gereedschappen”
De kernles: geen businesscase vooraf, maar wel experimenteerruimte.
We kunnen het niet vaak genoeg benadrukken: een traditionele businesscase vooraf is vaak niet haalbaar; pogingen om alles toch dicht te timmeren leiden meestal tot vertraging. Tegelijk is het bestuurlijk onverantwoord om iedereen zijn eigen gang te laten gaan. De oplossing: geen businesscase, maar experimenteerruimte binnen duidelijke kaders. Dat is je opdracht: ruimte organiseren om te leren en regels organiseren om te beschermen.
8
7
6
5
4
3
2
1
Kijk verder dan de grenzen van de eigen organisatie
Bedenk dat innovatie In de zorg niet vanzelf gaat. Bezoek jaarlijks meerdere AI-koploperorganisaties. Vergelijk de aanpak met peers, deel mislukkingen en inzichten en volg vooral actief de internationale ontwikkelingen. Besef: wie niet naar buiten kijkt, wordt binnen irrelevant.
Organiseer veiligheid alsof je al een datalek hebt
De AI Act, NIS2 en privacy en verplichtingen zijn geen theoretische exercities. Classificeer alle AI-systemen en documenteer ze. Bedenk: een AI-incident zonder voorbereiding is een bestuurlijke schade aan de eigen organisatie.
Organiseer kaders voor vrijheid: veel ruimte binnen duidelijke kaders. Snelheid vraagt om ruimte, maar ruimte vraagt om kaders. Leg daarom toegestane tools, randvoorwaarden en het aanschafproces vast. Anders krijg je schaduw-AI, datalekken, reputatieschade en bestuurlijke verrassingen. Vrijheid is toegestaan, maar alleen binnen helpende kaders.
Inventariseer, prioriteer en experimenteer.
Zorg ervoor dat de zorgprofessional centraal staat. AI die niet aansluit bij de werkvloer leidt tot vertraging, frustratie en falen. Laat zorgprofessionals daarom bepalen welke problemen eerst worden opgelost. Betrek ze vanaf de eerste dag bij de selectie, het testen en de evaluatie. Automatiseer eerst repetitieve administratieve taken binnen afdelingen als finance, salarisadministratie en cliëntadministratie. Geen hightech maar high impact.
Organiseer datakwaliteit zoals je financiële controle organiseert
AI zonder betrouwbare data is een bestuurlijke nalatigheid. Wijs een data-officier aan met mandaat en borg eigenaarschap en datakwaliteit per domein. Zorg ervoor dat je datagebruik en privacy niet achteraf regelt maar vooraf. Datakwaliteit is geen IT-klus maar een bestuurstaak.
Bouw een ondersteunende structuur
AI vraagt organisatie. Niet ’erbij’, maar integraal. Wijs per domein AI-ambassadeurs aan en richt een regie- of werkgroep in waarin ambassadeurs, MT en bestuur samenkomen. Dat is precies de lijn die in de AAG-usecase wordt getoond: take-off (aanzetten), richting geven (plan) en vervolgens gestructureerd uitbouwen. Zonder structuur ontstaat versnippering; met structuur volgt opschaling.
Professionaliseer AI-bekendheid van iedereen inclusief jezelf
AI is geen speeltje voor een paar enthousiastelingen. Zorg dat vóór een vaste datum (maximaal 6 maanden) iedere medewerker rolgerichte AI-training heeft gehad. Zorg ook dat de Raad van Toezicht AI-geletterd is en wees kritisch op software en IT-leveranciers. Je wilt per slot van rekening weten waar de data is opgeslagen.
Maak AI klein en concreet, maar wél van de hele organisatie. De grootste angsten ontstaan wanneer mensen niet geoefend zijn. Dus start klein, concreet en tastbaar en laat teams zelf ervaren wat werkt en wat niet. Blijf niet hangen in losse pilots stuur op een organisatiebrede beweging, niet op individuele hobby’s.
Bestuurlijke DO’S – wat je nu moet doen (en waarom)
Het is glashelder: bestuurders dienen actief deel te nemen aan de AI-transitie en niet passief aan de zijlijn te blijven staan. Daarbij ligt de nadruk op samenwerking, het durven nemen van risico’s en het tonen van eigenaarschap.
Binnen 90 dagen: besluitvorming en opschaling.
Bepaal welke werkwijzen (AI-tools) standaard worden, welke stoppen en welke extra randvoorwaarden vragen (zoals data governance, security, contracten).
Stel een geclassificeerd overzicht op van de gebruikte en geplande AI-systemen.
Leg expliciet vast waar ‘human in the loop’ verplicht blijft, zeker bij toepassingen met een hoog risico. De menselijke interactie en kritisch vermogen zijn en blijven essentieel!
Binnen 60 dagen: focus en experimenteer.
Laat elk domein (zoals ondersteunende diensten of zorgafdelingen) drie tools kiezen en start twee à drie experimenten met meetbare effecten (zoals tijd, kwaliteit, tevredenheid).
Maak onderscheid tussen generieke ’IK’-tools en domeinoverstijgende integraties, zodat er structuur komt in de wildgroei aan toepassingen.
Binnen 30 dagen: stel kaders en structuur vast.
Benoem AI-ambassadeurs en stel een regiegroep met mandaat in.
Leg duidelijke afspraken vast over het aanschafproces van AI-tools.
Binnen 14 dagen: geef het bestuurlijke startschot.
Maak AI tot een vast agendapunt en reserveer als bestuurder minimaal 10 uur om zelf actief met AI-tools te werken.
Communiceer duidelijk: geen traditionele businesscase, maar wél experimenteerruimte binnen heldere kaders.
Start met basis AI-scholing voor medewerkers. Maak daarbij onderscheid tussen de kennisniveaus van medewerkers zoals in deze handreiking omschreven.
Wat is dan de bestuurlijke opgave voor de komende 90 dagen?
Als we dit vertalen naar een plan de campagne, dan ziet dat er als volgt uit.
AI is een gereedschap en bij gereedschappen moet je bedenken wie ze in handen heeft. Als we toestaan dat deze gereedschappen het exclusieve eigendom worden van een klein aantal machtige organisaties, dan kan AI behoorlijk negatief disruptief zijn. Maar er gaan ook nieuwe kansen ontstaan, zeker ook in de medische sector. Ik denk wel dat we er goed aan doen om onszelf goed toe te rusten. En ervoor te zorgen dat we zelf aan de knoppen kunnen zitten. Dat betekent niet alleen maar langs de zijlijn staan en vertellen hoe het moet, maar ook het spelveld op, dingen doen.
Prof. Dr. Maarten de Rijke
“Zorg dat je zelf aan de knoppen zit”
Meer menselijkheid
Dit document eindigt niet bij technologie. AI mag de mens niet vervangen, maar moet juist helpen de menselijkheid terug te brengen, door administratieve druk te verlagen en professionals ruimte te geven voor echt contact. Onze laatste ‘DO’ voor jou als bestuurder: houd deze boodschap steeds voor ogen.
5
4
3
2
1
High risk AI inzetten zonder classificatie of toetsing is onwenselijk.
AI vrijlaten zonder kaders.
Volledige vrijheid creëert risico’s die je niet ziet aankomen. Dan bent je niet te laat, maar te laat én aansprakelijk.
Hype-oplossingen aanschaffen.
Laat domeinkartrekkers experimenteren en luister naar hun ervaringen; schaf daarna pas AI-oplossingen aan.
Denken dat AI een magische toverdoos is.
‘Je koppie erbij houden’ is geen vriendelijke suggestie; het is een veiligheidsmaatregel. Het voorkomt klakkeloos aannemen wat AI-tools uitspuwen, intellectuele luiheid en benadrukt het kritisch vermogen.
Wachten op de perfecte businesscase.
Je kunt niet alles vooraf doorrekenen en dichttimmeren. Dit document is duidelijk: het vertraagt vooral.
Bestuurlijke DON’TS - waar moet je mee stoppen
Natuurlijk zijn er ook zaken waarmee je absoluut moet stoppen – liefst vandaag nog.
5. En nu: aan de slag
Handreiking voor bestuurders
Vorige hoofdstuk
Volgende hoofdstuk
Inhoud
Meer menselijkheid
Dit document eindigt niet bij technologie. AI mag de mens niet vervangen, maar moet juist helpen de menselijkheid terug te brengen, door administratieve druk te verlagen en professionals ruimte te geven voor echt contact. Onze laatste ‘DO’ voor jou als bestuurder: houd deze boodschap steeds voor ogen.
AI is een gereedschap en bij gereedschappen moet je bedenken wie ze in handen heeft. Als we toestaan dat deze gereedschappen het exclusieve eigendom worden van een klein aantal machtige organisaties, dan kan AI behoorlijk negatief disruptief zijn. Maar er gaan ook nieuwe kansen ontstaan, zeker ook in de medische sector. Ik denk wel dat we er goed aan doen om onszelf goed toe te rusten. En ervoor te zorgen dat we zelf aan de knoppen kunnen zitten. Dat betekent niet alleen maar langs de zijlijn staan en vertellen hoe het moet, maar ook het spelveld op, dingen doen.
Prof. Dr. Maarten de Rijke
“Zorg dat je zelf aan de knoppen zit”
5
4
3
2
1
High risk AI inzetten zonder classificatie of toetsing is onwenselijk.
AI vrijlaten zonder kaders.
Volledige vrijheid creëert risico’s die je niet ziet aankomen. Dan bent je niet te laat, maar te laat én aansprakelijk.
Hype-oplossingen aanschaffen.
Laat domeinkartrekkers experimenteren en luister naar hun ervaringen; schaf daarna pas AI-oplossingen aan.
Denken dat AI een magische toverdoos is.
‘Je koppie erbij houden’ is geen vriendelijke suggestie; het is een veiligheidsmaatregel. Het voorkomt klakkeloos aannemen wat AI-tools uitspuwen, intellectuele luiheid en benadrukt het kritisch vermogen.
Wachten op de perfecte businesscase.
Je kunt niet alles vooraf doorrekenen en dichttimmeren. Dit document is duidelijk: het vertraagt vooral.
Bestuurlijke DON’TS - waar moet je mee stoppen
Natuurlijk zijn er ook zaken waarmee je absoluut moet stoppen – liefst vandaag nog.
Het is glashelder: bestuurders dienen actief deel te nemen aan de AI-transitie en niet passief aan de zijlijn te blijven staan. Daarbij ligt de nadruk op samenwerking, het durven nemen van risico’s en het tonen van eigenaarschap.
Binnen 90 dagen: besluitvorming en opschaling.
Bepaal welke werkwijzen (AI-tools) standaard worden, welke stoppen en welke extra randvoorwaarden vragen (zoals data governance, security, contracten).
Stel een geclassificeerd overzicht op van de gebruikte en geplande AI-systemen.
Leg expliciet vast waar ‘human in the loop’ verplicht blijft, zeker bij toepassingen met een hoog risico. De menselijke interactie en kritisch vermogen zijn en blijven essentieel!
Binnen 60 dagen: focus en experimenteer.
Laat elk domein (zoals ondersteunende diensten of zorgafdelingen) drie tools kiezen en start twee à drie experimenten met meetbare effecten (zoals tijd, kwaliteit, tevredenheid).
Maak onderscheid tussen generieke ’IK’-tools en domeinoverstijgende integraties, zodat er structuur komt in de wildgroei aan toepassingen.
Binnen 30 dagen: stel kaders en structuur vast.
Benoem AI-ambassadeurs en stel een regiegroep met mandaat in.
Leg duidelijke afspraken vast over het aanschafproces van AI-tools.
Binnen 14 dagen: geef het bestuurlijke startschot.
Maak AI tot een vast agendapunt en reserveer als bestuurder minimaal 10 uur om zelf actief met AI-tools te werken.
Communiceer duidelijk: geen traditionele businesscase, maar wél experimenteerruimte binnen heldere kaders.
Start met basis AI-scholing voor medewerkers. Maak daarbij onderscheid tussen de kennisniveaus van medewerkers zoals in deze handreiking omschreven.
Wat is dan de bestuurlijke opgave voor de komende 90 dagen?
Als we dit vertalen naar een plan de campagne, dan ziet dat er als volgt uit.
8
7
6
5
4
3
2
1
Kijk verder dan de grenzen van de eigen organisatie
Bedenk dat innovatie In de zorg niet vanzelf gaat. Bezoek jaarlijks meerdere AI-koploperorganisaties. Vergelijk de aanpak met peers, deel mislukkingen en inzichten en volg vooral actief de internationale ontwikkelingen. Besef: wie niet naar buiten kijkt, wordt binnen irrelevant.
Organiseer veiligheid alsof je al een datalek hebt
De AI Act, NIS2 en privacy en verplichtingen zijn geen theoretische exercities. Classificeer alle AI-systemen en documenteer ze. Bedenk: een AI-incident zonder voorbereiding is een bestuurlijke schade aan de eigen organisatie.
Organiseer kaders voor vrijheid: veel ruimte binnen duidelijke kaders. Snelheid vraagt om ruimte, maar ruimte vraagt om kaders. Leg daarom toegestane tools, randvoorwaarden en het aanschafproces vast. Anders krijg je schaduw-AI, datalekken, reputatieschade en bestuurlijke verrassingen. Vrijheid is toegestaan, maar alleen binnen helpende kaders.
Inventariseer, prioriteer en experimenteer.
Zorg ervoor dat de zorgprofessional centraal staat. AI die niet aansluit bij de werkvloer leidt tot vertraging, frustratie en falen. Laat zorgprofessionals daarom bepalen welke problemen eerst worden opgelost. Betrek ze vanaf de eerste dag bij de selectie, het testen en de evaluatie. Automatiseer eerst repetitieve administratieve taken binnen afdelingen als finance, salarisadministratie en cliëntadministratie. Geen hightech maar high impact.
Organiseer datakwaliteit zoals je financiële controle organiseert
AI zonder betrouwbare data is een bestuurlijke nalatigheid. Wijs een data-officier aan met mandaat en borg eigenaarschap en datakwaliteit per domein. Zorg ervoor dat je datagebruik en privacy niet achteraf regelt maar vooraf. Datakwaliteit is geen IT-klus maar een bestuurstaak.
Bouw een ondersteunende structuur
AI vraagt organisatie. Niet ’erbij’, maar integraal. Wijs per domein AI-ambassadeurs aan en richt een regie- of werkgroep in waarin ambassadeurs, MT en bestuur samenkomen. Dat is precies de lijn die in de AAG-usecase wordt getoond: take-off (aanzetten), richting geven (plan) en vervolgens gestructureerd uitbouwen. Zonder structuur ontstaat versnippering; met structuur volgt opschaling.
Professionaliseer AI-bekendheid van iedereen inclusief jezelf
AI is geen speeltje voor een paar enthousiastelingen. Zorg dat vóór een vaste datum (maximaal 6 maanden) iedere medewerker rolgerichte AI-training heeft gehad. Zorg ook dat de Raad van Toezicht AI-geletterd is en wees kritisch op software en IT-leveranciers. Je wilt per slot van rekening weten waar de data is opgeslagen.
Maak AI klein en concreet, maar wél van de hele organisatie. De grootste angsten ontstaan wanneer mensen niet geoefend zijn. Dus start klein, concreet en tastbaar en laat teams zelf ervaren wat werkt en wat niet. Blijf niet hangen in losse pilots stuur op een organisatiebrede beweging, niet op individuele hobby’s.
Bestuurlijke DO’S – wat je nu moet doen (en waarom)
De kernles: geen businesscase vooraf, maar wel experimenteerruimte.
We kunnen het niet vaak genoeg benadrukken: een traditionele businesscase vooraf is vaak niet haalbaar; pogingen om alles toch dicht te timmeren leiden meestal tot vertraging. Tegelijk is het bestuurlijk onverantwoord om iedereen zijn eigen gang te laten gaan. De oplossing: geen businesscase, maar experimenteerruimte binnen duidelijke kaders. Dat is je opdracht: ruimte organiseren om te leren en regels organiseren om te beschermen.
We zitten nu in een transitie, er komt een nieuw type gereedschappen aan: AI-gebaseerde gereedschappen. We zullen toe moeten naar eenzelfde proces met dezelfde bestuurlijke dekking als voorheen voor onze gereedschappen. Of de gereedschappen nu traditionele ICT-tools waren of de fysieke gereedschappen die medici gebruiken.
Prof. Dr. Maarten de Rijke
“Een nieuw type gereedschappen”
In de voorgaande hoofdstukken hebben we een route uitgestippeld: eerst begrijpen wat AI wel en niet is, vervolgens de kansen en risico’s afwegen, daarna keuzes maken tussen generieke en specifieke toepassingen, en tot slot AI veilig, juridisch en organisatorisch verantwoord implementeren.
De bestuurlijke opdracht
In deze slotparagraaf brengen we alles samen om te komen tot een duidelijke bestuurlijke opdracht. Niet bedoeld als samenvatting om weg te leggen, maar als een opdracht om binnen afzienbare tijd zichtbaar te handelen. We herhalen de kern, omdat deze moet blijven hangen: AI vraagt tempo. AI vraagt kaders. AI vraagt bestuur.
Handreiking voor bestuurders
5. En nu: aan de slag
Vorige hoofdstuk
Volgende hoofdstuk